Home » exart.dk » Interviews » Artists in Residence på Danmarks Blindebibliotek – et år efter
Beatles og CEPOSPer Wium til møde i tænketanken, CEPOSIdeen var ikke at jeg skulle sige noget om politik i forhold til Beatles. Det ville jeg heller ikke kunne, jeg mener i det store hele at gruppen var ganske upolitisk og hvis de havde et grundlæggende budskab var det ”love”. Min rolle skulle være at sige noget om Beatles og deres musikalske frihedstrang, deres innovation. Jeg er ikke sart – jeg kan og vil gerne optræde indenfor mange kontekst'er – så jeg svarede ja tak til invitationen. En vis nysgerrighed drev mig selvsagt også. Read more |
Christian Have - kritik af kommercialismen i kulturlivetmarts 2008 Read more |
Henrik OxvigForud for seminaret satte exart.dk Henrik Oxvig i stævne til en snak om hvilke potentialer for læring og dannelse kunsten indeholder. Kvaliteter som synes at blive mere og mere efterspurgt i erhvervslivet og i erhvervsuddannelserne. Read more |
Artists in Residence på Danmarks Blindebibliotek – et år efterOrganisationen tog imod madrigalgruppen fra Voces Copenhagen i et gennemarbejdet projekt AiR, hvor musikudøvelse in-house og filosofiske øvelser blev dagligdag for størstedelen af ledere og medarbejdere i en intens periode på tre uger i foråret 2005.Af den oprindelige projektbeskrivelse fremgår en række målsætninger ved gennemførelsen af AiR [link her]. Jeg vil dog fremhæve de mantraer, vi selv har formuleret igen og igen som hensigten med AiR. Vi ville undersøge, om vi gennem det aktive møde med kunsten og filosofien kunne styrke vores innovationskraft, vores sensitivitet, forstået som empati og intuition. Det er svært at måle på disse størrelser, hvilket også var begrundelsen for, at foretage evaluering gennem refleksion frem for at tage mere traditionelle, kvantitative målemetoder i anvendelse. Det er min opfattelse, at DBBs samlede kapacitet er så overbevisende, som tilfældet er, bl.a. i kraft af AiR, men det kan vi nok ikke ligefrem bevise; dog kan vi sætte dette tema i tale. Vi kan tillige konstatere, at behovet for empati og intuition i stigende grad vil være til stede som en følge af de videnmedarbejdere, som befolker organisationen, og de arbejdsmetoder og det arbejdsmiljø, som er en naturlig følge af vores historie og vores grundlæggende antagelser. Historien og de grundlæggende antagelser Sjovt nok er netop historien og de grundlæggende antagelser et interessant tema for DBB, lige nu. Sagen er jo den, at vi har gennemført mange fundamentale skift. I teknologi, i medarbejderskare, i paradigme. Organisationen har forvandlet sig. Det betyder, at den gamle indgroede forestilling om DBB formentlig ikke deles af alle. Hvordan skal de mange, der er kommet til indenfor de sidste par år være en del af det værdifællesskab, som vi formulerede i en helt anden udgave af DBB i 2000, og som vi genovervejede i forbindelse med formulering af ledelsesværdierne i 2003? Jeg ser DBB, som en organisation der har kæmpet sig vej gennem en lang proces. Og vi har gjort det ret flot. Ingen tvivl om det. Vi har også i kampen opført os som den nye, frække dreng i klassen, men tiden er inde til at vi bliver en voksen organisation, på den fede måde, forstås. Den rummelige, den ansvarsbevidste, den generøse. Vi har opfattet DBB som en autonom enhed, men denne afgrænsning synes indimellem noget illusorisk. Netværket indad og udad åbner grænserne i begge retninger. Vi befinder os allerede i dag i forløb, hvor vi ikke, som i ”gamle dage” kan have den fulde kontrol over opgaven. Og et stigende antal udefrakommende stemmer opfordres til at synge med i vores kor eller i de nye kor, ensembler, kunstnerkollektiver, som efterhånden vil danne sig med blandede besætninger. Flydende grænser forekommer at være et fremtidigt grundvilkår, vi skal samtidig forsøge at bevare organisationens integritet og performance. Den fysiske ramme om DBB er blankpolerede betongulve og rå fabrikslofter, der har vist sig velfungerende som rum for store udviklingsprojekter. Lokalerne er efterhånden blevet besjælet af organisationens ånd i kraft af de mange projekter, vi har udlevet sammen på denne kulturfabrik. Her har vi lært at tage os selv alvorligt og bruge store ord. Fra disse lokaler kan vi nå stjernerne, måske. Identitet og ånd, er det én og samme ting. Den generøse organisation I vores opvækst i DBB 1998 – 2005 har vi vænnet os til at se konsensus og harmoni som en ideel og efterstræbelsesværdig tilstand for organisationen. Tilsyneladende enstemmighed har været bekvem og den har bragt os langt. Den har sikret momentum, og det er der behov for, hvis man vil være med i den innovative spydspids; men den enstemmige sang medvirker samtidig til at undertrykke stemmer, som burde hjælpes frem og den kan betyde fravær af seriøs diskussion og ægte engagement, og derved, over tid, sløve organisationen: ”…full concensus within an organisation robs it of its vitality, for that which makes concensus possible namely dissensus, is negated”. Kenneth J. Gergen Det kan heller ikke udelukkes at nogle af (ganske vist få, men alligevel) dygtige medarbejdere som har forladt os de senere år, har følt at båndene snerrede for meget og at lofterne var for lave. Det går ikke i længden. Kreativitet og ny tænkning næres ved forskellighed, derfor er det en iboende absurditet, at tilstræbe homogenitet, hvis man har innovative ambitioner. Måske skulle vi øve os mere på at lære at være i og lede i dissensus miljøer og helst på en måde, så tempoet – alt i alt ikke forstyrres og med en sensibilitet og gennemslagskraft, der kan holde destruktiv adfærd fra døren. For af hensyn til organisationens overlevelse må der trækkes en grænse, der hvor divergerende anskuelser og modsætninger slår over i destruktivitet. Måske handler det om at italesætte spillereglerne, så vi klarlægger, hvor dissensus er ok og hvor den er irrelevant? Vores hidtidige forståelse af sandheden, udgør en anden side af samme sag. Vi har vænnet os til at tro på, at vi altid kan identificere sandheden, og vi har ageret med afsæt i den forståelse. Men der findes ikke bare én version af sandheden, og det er en illusion at forestille sig at sandheden kan ekstraheres af den kompleksitet, som er vores kontekst. Vi skal øve os i multiperspektiverne. Måske er det også det der skal til i en viden organisation, hvor resultaterne må blive bedre af at flere mulige scenarier og løsningsforslag gennemspilles inden vi siger ”go” til en implementering? Det passer også fint med at forsøge at aflive trangen til nidkært at lede efter hurtige svar, på de problemstillinger vi står overfor, og i højere grad øve os i at lade dem flyde længere, de ubesvarede spørgsmål? Komplekse udviklingsopgaver udfordrer ledelsesstilen Engang var cheferne de klogeste. I dag opbygger medarbejderne strategisk afgørende viden og magt. I denne kontekst må ledere udvikle en ny praksis. Skråsikkerhed og hovmod har ingen gang på jorden i moderne ledelse. Er den til stede, må den udraderes og erstattes med sensibilitet, som igen er grundlaget for empati, intuition, aktiv lytning. Man kan ikke forestille sig sand dialog, involvering og videndeling uden en veludviklet sans for aktiv lytning. Man kan ikke forestille sig kommunikativ excellence uden intuition og empati. Man kan ikke lede moderne organisationer uden at udvikle disse sider af sig selv. I dag har organisationen brug for afklarede ledere, der kan give arbejdsro, plads til fordybelse, tilstedeværelse, sensitivitet og som derfor kan deltage i udviklingen af den flerstemmige sang. ”From a complex responsive process perspective, one influences others in that everything one does is playing a part in what emerges. What one can’t do is to get outside the interaction and directly influence it….The contribution is to participate in the conversation as fully as possible, by listening carefully to what is going on, and trying to understand what sort of meaning is emerging. One must develop the conversational life of a group to accomplish it.” Ralph D Stacey Vi trækker flere ansatte med i ledelsesovervejelser, spreder de strategiske diskussioner ud og lægge flere, store opgaver ud i den excellente projektorganisation, som nu er under udvikling. Hvad betyder denne nye organisering? Hvordan sikrer vi transparens, videndeling og unødvendig bureaukratiopbygning. Balancen mellem magt og ansvar overfor rumlighed og uddelegering, og her tænker jeg ikke så meget på de gamle chefer men mere på de nye personer med ledelsesopgaver? Vi har talt om behovet for at ændre ledelsesstil. Lederne skal efter min mening stadig være karakterfulde og autentiske, men samtidig kalder tiden på en ny ledelsesstil med høj grad af fokus på facilitering af processer, coaching, koordinering og lederne opfordres til at give mere plads, give afkald på magten og æren. Men dette er også en balance, for vi skal naturligvis vedstå os vores forpligtelse som overordnet ledelse, men vi skal også diskutere nye incitamenter til ledelse. Hvad får man for at opgive hævdvunde domæner og tilkæmpede kongeriger? Det bliver en opgave at formulere et præcist ledelsesindhold – på flere niveauer - og finde nye, modsvarende incitamenter især til chefgruppens medlemmer. Hvad gør det attraktivt at være leder? Æstetikken på DBB Lokalerne på DBB er og bliver gamle industrilokaler, og de kommer næppe nogensinde op på normal kulturministeriel standard. Dertil er organisationen for uprestigiøs og langt væk fra departementet. Men gennem prioriteringer og bevidste valg, og til Danmarks laveste m2-priser er det med kreativitet og anderledes tænkning lykkedes at gøre en dyd ud af nødvendigheden og udvikle store dele af den fysiske arbejdsplads, så den fremmer organisationens mål og matcher virksomhedskulturen. Der er fortsat mange forbedringsmuligheder, og byggeprojekter i støbeskeen, for det giver en tilfredsstillelse at forholde sig konstruktivt, fremadrettet til problemstillingen og opleve at der faktisk kan være en vis skønhed i sådanne store rum, når de bliver moderniseret på deres egne betingelser, så deres oprindelige råhed for lov til at leve videre i et nyt og mere humant design. Vi prøver at gennemsyre organisationen af æstetisk tilbøjelighed, for æstetik er meget mere end fysiske rammer. Vi gør os umage med den æstetiske fremtoning i alt fra interne kursusinvitationer til den mad, vi dagligt serverer i kantinen. Det gør vi som et vedvarende manifest modtræk overfor den æstetiske grimhed og det visuelle lavmål, der har præget organisationens historie. Vi skaber nye billeder, som medvirker til at udvikle vores egen selvforståelse i en positiv retning og bruger anledningerne til at demonstrere anerkendelse af organisationens medlemmer. Æstetikken er også i vores ord. De ord vi bruger definerer os som mennesker og som organisation. Den organisation, der tør diskutere vejen til at blive ”Den skønne organisation” forlener sig selv med inspiration og potentiale, der åbner for muligheder, alene ved ordenes kraft. Hvordan kan vi få en vedkommende vinkel på æstetikken. Hvordan kan vi blive mere bevidste om æstetikkens betydning for os som organisation, og om dens kraft? Vi har tidligere inspireret af Ole Fogh Kirkeby talt om kuratering som en ny ledelsesopgave. Egentlig synes jeg at vi efterhånden har flere kuratorer på DBB, især dem der arbejder med kommunikation og æstetik. Hvis vi i vores organisation kunne tale os hen i mod sporene vi skal gå ad for at tilnærme os idealerne om ”den skønne organisation” ville det skabe meget mening. |
Samtale mellem Ole Fogh Kirkeby og Lars LiebstLars Liebst er administrerende direktør for Tivoli. Desuden formand for Kunstrådet. Lars Liebst reflekterer her over en række temaer i Ole Fogh Kirkebys bog "Begivenhedsledelse og handlekraft". Teksten er et uddrag af en samtale ved Center for Kunst og Lederskabs seminar i marts anledning af bogudgivelsen. Read more |
Managing Specialists - interview med Robert AustinRobert D. Austin er i Danmark for at forske i kunstens udfoldelsesmuligheder indenfor de erhvervsøkonomiske rammer. Robert Austin fortæller i interviewet om hvordan ledere kan lære fra kunstnere, om hvordan højt specialiserede medarbejdere ledes og hvad erhvervslivet kan lære af den udøvende kunst. Read more |
Dacapo Teatret 10 år - interview med Lone ThellesenEtablerede i 1995 Dacapo Teatret sammen med dramatiker, skuespiller og instruktør Lena Bjørn. Teatret består i dag dels af konsulenter med erfaring i organisationsudvikling, dels af skuespillere. Kunderne er både offentlige og private virksomheder og organisationer. Lone Thellesen fortæller her om forumteatrets styrker, samarbejdet med erhvervslivet, innovation, læring og forandring. Read more |
Danmarks kreative potentiale - samtale med Mikael LindholmMikael Lindholm er redaktør i Huset Mandag Morgen, foredragsholder og forfatter til en række bøger om innovation og globalisering. Ifølge flere af MandagMorgens rapporter og artikler er skandinavisk ledelse en ressource vi bør udvikle og satse på i fremtidens konkurrence. exart.dk satte Mikael Lindholm og Peter Hanke i stævne til en snak om Danmarks kreative potentiale. En snak som også kom omkring uddannelse, renæssance og byplanlægning. Read more |
Æstetik og fusion - interview med Niels HøjbergNiels Højberg er øverste administrative tovholder for processen frem mod skabelsen af Region Syddanmark, der består af Ribe, Sønderjyllands og Fyns amter - samt den sydlige del af Vejle Amt. Regionen har knap 1,2 mio. indbyggere. Niels Højberg er desuden medlem af tænketanken Public Governance. Her fortæller Niels Højberg om ledelse, æstik og fusion i forbindelse med strukturreformen. Read more |
Kunstneriske læringsprocesserArtiklen belyser det problematiske aspekt i organisationers sidestilling af overlevelsesture med kunstnerisk læring. Der tages udgangspunkt i et tidligere interview med Alejandra Mørk, direktør i Nycomed, der er kendt for at anvende kunstnere i udviklingsprocesser gennem flere år.Read more |